Tôi đã có may mắn làm nhiều vị trí, nhưng vị trí mà tôi muốn kể về nó nhiều nhất đó là team leader. Sau đây, tôi xin kể lại một ít quá trình làm teamleader của mình.
Một ngày nọ, thời cơ đã tới. Team leader của tôi đang ở Nhật, ở nhà có mỗi anh giám đốc và một anh teamleader khác. Ngặt một nỗi dự án do teamleader bên kia phụ trách đang rơi vào thập tử nhất sinh, vô cùng rối ren nên hút hết nhân sự của công ty. Công ty đang có dự án cần người làm lead ngay – mà chỉ có tôi lúc đó nhìn thấy là công ty đang cần người làm lead. Thế sau một đêm ngủ ngon, tôi chat với team lead của mình (lúc đó sắp làm phó giám đốc công ty): “Dự án lần này tôi thấy tôi làm lead hợp vãi …”. Hắn suy nghĩ một lúc rồi bảo: “Mày nói với giám đốc đi, anh ấy ok là xong”. Tôi phi ra gọi ngay anh giám đốc vào, bảo: “Anh ạ em muốn làm PM dự án ORBIS – Tên dự án”. Mắt sếp nheo lại rồi hỏi tôi: “Tại sao anh phải cho em làm PM dự án đấy?”. Bị hỏi xoáy, tôi tìm cách trả lời ngay, mắt nhìn vào sếp, cũng chả nhớ mình trả lời gì, chỉ nhớ sếp bảo “OK”. Tôi cảm ơn sếp, đi ra khỏi phòng họp mà chân như muốn reo lên. Lúc đó tôi 25 tuổi non.
Tài liệu đầu tiên mà tôi đọc liên quan đến việc làm teamleader là “Binh pháp tôn tử trong kinh doanh”. Có đoạn: “Binh giả, quốc gia chi đại sự, tử sinh chi địa, tồn vong chi đạo, bất khả bất sát dã”. Thế là ngồi trằn trọc tìm tòi. Có tướng thì phải có quân, mà lúc đó đang … không có ai. Thế là tôi câu một thằng bạn tên H. của nhóm bên cạnh có kinh nghiệm, cùng chí hướng, lại thân cận với sếp để cùng tôi hành sự. Tôi gọi nó ra một góc cầu thang rồi bảo với nó: “Tao với mày cùng xây team, sau này khi tao thành công, tao sẽ tạo lại cơ hội cho mày xây team, tao leo đến đâu sẽ kéo mày leo đến đó”. Nó rít điếu thuốc cái khịt rồi gật đầu. Tôi giao cho nó đọc req và tạo WBS. Nhân sự tiếp theo mà tôi tìm đến là một chị comtor. Chị này hiền lành, hiểu chuyện, dù ít nói nhưng rất ham vui, ham học hỏi và kiên trì. Như thế sẽ cân bằng với một nhóm trẻ. Tôi đàm phán các bên để rút chị này ra, làm dự án cùng mình. Vậy là xong bộ Core.
Lúc bấy giờ, H. đã đọc xong sơ bộ req, có danh sách câu hỏi và WBS sơ bộ, tôi cùng H. estimate. Khoảng 6 man-month, cần làm trong 1.5 tháng vậy tôi phải có 6 người là ít. Vậy phải xin tuyển thêm. Hồi đó tuyển người còn dễ lắm. Chỉ cần có mác công ty Nhật là người kéo đến ầm ầm. Chúng tôi nhanh chóng có được 2 dev, 1 designer, 1 tester. Tôi ngồi suốt tuần tạo schedule, trong khi để H. training cho nhóm về coding, tôi yêu cầu H. tài liệu hoá việc training (thế là công ty có bộ tài liệu training đầu tiên). Mất khoảng 2-3 tuần thì nhóm đi vào hoạt động.
Lúc đó là những ngày tháng đầu tiên của nhóm. Tôi trăn trở mãi chuyện “Làm sao để nhóm có thể hoàn thành dự án?”. Ngoài vấn đề quản lí dự án ra, nhóm này phải có năng lực hoàn thành dự án mà không cần tôi – code chính bấy giờ. Nhóm cũng phải đủ năng lực để làm các dự án sau này nữa. Tôi phải làm nhóm mạnh lên. Nhóm muốn mạnh, mọi người phải gắn kết, làm việc phải hết mình vì toàn người trẻ tuổi. Muốn mọi người gắn kết, phải làm một cái “giá” để gắn mọi người lên đó (như cái giá để sách ấy). Cái giá đó là cái gì đây? Tôi có đọc một số sách vở, tìm hiểu tài liệu, hỏi kinh nghiệm vài anh teamlead. Cũng chả nhớ mình đọc cái gì nhưng sau đó tôi đã làm 3 việc: một là đặt cho nhóm một cái tên (Gọi nhóm là ORBIS, tên dự án đầu tiên), hai là vạch cho nhóm một mục tiêu (trở thành nhóm giỏi nhất công ty), ba là training môt công cụ giao tiếp để mọi người chủ động làm việc (HORENSO).
Một hôm nọ, tôi thấy trên issue tracker có nhiều bug từ khách hàng bắt lại, cũng có một số bug được nhóm bắt nhưng chưa chỉnh. Bug đó rơi vào một bạn dev tên là C. Tôi bèn gọi C. vào phòng họp và bảo:
– “Tao trao đổi với mày một chút, tao thấy cái chức năng này có nhiều bug, toàn mấy bug dễ phát hiện thôi và cũng rất dễ sửa như issue 225x này là bug lệch layout, issue này thì bị degrade button publish. Khi code xong mày có test chứ?”.
– C. trả lời: “Tao làm tính năng edit product, khi code xong tao có test màn hình edit issue và thấy ok rồi, các bug này nằm ở màn hình khác nên tao không để ý”.
– “À vậy là các bug này phát sinh là do việc code cái edit product. Mày phải code làm sao để không bị ảnh hưởng chức năng cũ chứ”.
– C.: “Thôi thế này đi, từ nay mỗi khi code xong, tao sẽ chạy lại toàn bộ luồng chính bao gồm add, list, publish, edit … OK không?”
– “Không chỉ code feature, cả fix bug cũng thế mới đúng”
– C. “Gì, cả issue á, thế mất công lắm”
– “Nên thế đi, nếu không thì code mãi mà chỉ toàn bug thôi” Tôi trả lời.
– C. “Ừ, thôi được rồi”
– “Mày nên làm thế, trình độ lập trình viên nằm ở khả năng code không có bug mày ạ” Thấy cậu C. ậm ừ, tôi cố bồi.
– C.: “OK rồi”
Thứ 2 tuần đó, C. trình bày lại kinh nghiệm của C. Số bug của C. giảm hẳn. Tester cũng khó tính hơn và luôn đốc thúc các dev mỗi khi có những bug dễ tìm. Chất lượng của nhóm được nâng lên.
Mỗi thứ hai hằng tuần, tôi luôn tập hợp nhóm, sau khi trao đổi tình hình dự án và công việc, chúng tôi lại nói chuyện về mục tiêu nhóm mạnh nhất. Chúng tôi training lẫn nhau HORENSO khắp mọi nơi. Tôi yêu cầu mọi người rất cao trong công việc vì nhóm của chúng ta phải là nhóm mạnh nhất. Hễ ai có vấn đề về chất lượng, tôi lập tức gọi vào phòng họp, nói chuyện riêng về cách khắc phục và chia sẻ lại cách khắc phục và vấn đề với cả nhóm vào thứ 2 hằng tuần. Tôi nhờ giám đốc của chúng tôi training HORENSO một cách bài bản và hệ thống cho nhóm (anh ấy là cao thủ trong việc như thế), sếp tôi còn cho gọi người tới công ty để training cho chúng tôi.
Lúc đó tôi luôn cố gắng làm một việc: “Đến công ty sớm 15 phút và về muộn hơn người cuối cùng trong nhóm 15 phút”. Phải rất cố gắng vì đường sá nói chung không thuận lợi lắm. Thời tiết thì thất thường. Tuần nọ, nhóm kết nạp một bạn mới. Sau một tuần training, bạn ấy vào nhóm làm việc và hôm đó bạn ấy đi muộn. Tôi gọi bạn ấy vào phòng họp rồi bảo:
“Cậu đi muộn những 5 phút, sao thế”
– “Ừ, câu thông cảm, đường tắc quá”
– “Cậu không nên đi muộn thêm một hôm nào nữa, việc đó sẽ làm ảnh hưởng tinh thần của mọi người, làm nhóm bệ rạc, làm công ty thiếu chuyên nghiệp. Người khác sẽ cho rằng thái độ của cậu không hợp tác và ảnh hưởng đến thăng tiến sau này của cậu đấy.”
– Mặt khá căng thẳng bạn ấy trả lời: “ừ nhưng đường tắc quá…”
– “Nhà tớ xa hơn và đường cũng tắc” Tôi ngắt lời, “ Nhưng tớ không bao giờ muộn”
– “Ừ, tớ sẽ cố gắng…”
– “Thật chứ?” Tôi vặn thêm “Cậu có đồng hồ báo thức không?”
– “Không, nhưng tớ sẽ hẹn chuông bằng điện thoại” C. quả quyết
– “Được rồi, chỉ cần tớ không thấy bạn đi muộn bất kì lần nào nữa, ngoài ra, nếu thực sự có vấn đề phát sinh, hãy nhắn tin cho tớ ngay để tới sắp xếp việc với nhóm”
– “OK”
Thứ hai tuần đó, tôi chia sẻ lại sự việc với cả nhóm và yêu cầu mọi người: đi muộn phải nhắn tin báo, nghỉ phải báo trước 3 ngày. Nhờ tinh thần kỉ luật đó mà nhóm của tôi trở nên vô cùng ổn định. Mọi người chăm chỉ và hướng vào mục tiêu dự án, nâng cao kĩ năng bản thân.
Sau dự án ORBIS căng thẳng, buổi sáng tôi đi làm, ngồi xuống ghế, tôi nhìn anh sếp đăm đăm. Chả là trong lòng có điều muốn nói nhưng không biết bắt đầu như thế nào. Việc này, nếu làm tốt thì là một công cụ vô cùng hữu hiệu trong quản lí. Nhưng không biết sếp có đồng ý không, sếp gặp khó khăn trong đàm phán khung tài chính. Phải nghĩ cách để anh ấy đồng ý. Chiều tối hôm đó, sếp đi đâu đó về, ngồi chưa nóng đít, tôi từ phía bàn của mình vội vàng chạy lại chỗ sếp và bảo
– “Anh Đ. ơi, em bảo việc này cái” rồi phi vội vào một góc kín trong công ty, gần cái nhà vệ sinh.
– “Có anh” sếp đùa.
– “Em cần thưởng nóng cho bạn H. số tiền 300K, vì những cố gắng và thành tích của bạn ấy trong dự án ORBIS. Không có bạn ấy thì dự án này không thể thành công được”
– “Hả” Sếp chưa định thần được, “OK OK, anh đồng ý”
– “Em bảo bạn HR làm quyết định luôn đây”
– “OK OK”
– “Sếp ở nhà chờ em ít phút, em mang cho sếp kí nhé”
– “OK”
….
Tôi cầm quyết định trên tay đọc dõng dạc: Cộng hoà xã hội… Không khí thật kích thích, thật hưng phấn. Các sếp thích lắm, các sếp bên Nhật cũng thế. Vậy là cuối tuần đó, tôi gửi một email cho các sếp đề xuất chương trình khen thưởng hằng tháng cho công ty. Thế là công ty có chính sách khen thưởng đầu tiên.
Thời gian cứ thế trôi qua, chúng tôi làm hết dự án này rồi dự án khác. Nhiều việc vui buồn, có lúc gay gắt nhau, có lúc cãi cọ, có lúc xung đột.. những nỗi niềm cứ thế đến… rồi đi. Nhóm của tôi làm đủ các loại dự án: Từ dự án bình thường, đến dự án trọng điểm, rồi đến dự án chữa cháy, rồi đến dự án cứu danh dự công ty… những dự án cứ thế đến rồi đi. Là một teamleader, tôi luôn giữ cho nhóm tiến bộ không ngừng, và… không ngừng đoàn kết gắn bó. Tất cả chúng tôi biết được nhà của nhau, đến từng nhà chơi, ăn uống thăm nom thường xuyên, chúng tôi thực sự là một đội.
Đối diện công ty có một quán trà đá, tôi thường đến sớm gọi cho cậu này, anh nọ tới đó ăn bánh mì, uống cốc nước và tán chuyện. Chiều về cũng thế, chúng tôi uống nước, nói chuyện. Cứ thế lâu dần, trà đá thành một thói quen của nhóm. Mặc định mọi người tới là có mặt ở đó, mưa cũng như nắng. Ở đó, chúng tôi bàn đủ mọi chuyện, nói đủ mọi thứ, đó chính là không gian chúng tôi họp hành, bàn bạc, nhắc nhở nhau, kể chuyện gia đình, chia sẻ cuộc sống… đủ thứ trên đời, đó chính là không gian trao đổi của chúng tôi, nhờ trao đổi chúng tôi đã vượt qua vô vàn chuyện khó khăn.
Những năm đó, chưa có nhiều văn phòng chuyên nghiệp, chúng tôi làm việc ở một khu chung cư và cũng hay mất điện. Mọi người thích lắm vì thế là được nghỉ làm và được extend thời gian dự án. Chúng tôi quyết định làm khác một chút, chúng tôi … tìm cách làm việc. Thế là chúng tôi gom máy tính xách tay của mọi người, tìm quán cafe có wifi rồi hẹn nhau ở đó và làm việc như bình thường, đó là một nỗ lực rất lớn vì máy xách tay hồi đó chưa phổ biến, việc cài dựng môi trường code cũng có nhiều khó khăn.
Thời gian đó tôi không nghỉ ốm bao giờ. Có ốm tôi cũng uống thuốc và tới công ty làm việc, sốt cao thì đành phải ở nhà, nhưng tôi vẫn online, gọi điện hỏi tình hình và hỗ trợ mọi người thường xuyên. Tôi cố gắng làm như thế vì tôi hiểu hơn ai hết, mình chính là nguồn động viên, là người truyền cảm hứng cho mọi thành viên trong nhóm. Tôi muốn mình là một nguồn cảm hứng với nỗ lực không ngừng nghỉ.
Năm đó, nhóm được bầu chọn là nhóm đoàn kết nhất. Tôi cũng rời nhóm làm việc khác, nhưng như tôi đã nói với cả nhóm rằng: “Các thành viên lần lượt đều trở thành các key member của công ty, chúng ta phải cố gắng cho việc đó”. Thế là điều đó đã xẩy ra.
Tôi thì hết nhóm này rồi nhóm khác, những kĩ thuật tôi mài dũa trong quá trình làm nhóm ORBIS giúp tôi có thể làm ra các nhóm khác sau này. Công việc chủ yếu của teamleader mà tôi muôn cố gắng làm là: “chỉ cho nhóm con đường đi”, “Huấn luyện nhóm xử lí các vấn đề”, “Gắn kết và giao tiếp với mọi thành viên trong nhóm”, “truyền cho nhóm cảm hứng”, “hệ thống hoá kiến thức trong nhóm”.
Cuối cùng để dễ dàng, tôi cho rằng có 3 loại sếp: (1) Chỉ ra con đường, (2) Nổi bật về tài năng, (3) Được qui định là sếp. Bạn có thể chọn riêng cho mình.