Thợ học – Học đo

Về tông quan, quá trình học tập của một tổ chức có thể xem như một hoạt động nhằm biến đổi hoặc mở rộng tổ chức để nó có những năng lực hoặc có khả năng làm được những việc mà chưa từng làm việc trước đó. Học tập nằm trong một chu trình kinh doanh chung của tổ chức được tôi khái quát dưới dạng Nghĩ – Làm – Đo – Học.

Việc đo, là đầu vào quan trọng cho việc học hỏi. Nếu chỉ làm mà không đo, cơ bản là việc học hỏi không có hiệu quả đáng kể. Việc đo đạc trong môt tổ chức như một doanh nghiệp kinh doanh thì việc đo đạc vô cùng quan trọng. Hoạt động đo đạc về cơ bản cung cấp cho toàn tổ chức một số lợi ích sau:

  • Biết được khoảng cách hiện tại so với mục tiêu kì vọng.
  • Cung cấp cái nhìn toàn cảnh để nhanh chóng thích ứng và thay đổi cho phù hợp với môi trường.
  • Tăng động lực để thực hiện các hành vi đúng đắn.
  • Đầu vào bắt buộc cho các hoạt động cải thiện.

Các doanh nghiệp qui mô lớn, luôn dành một nguồn lực tương xứng để thực hiện việc đo đạc này. Một số doanh nghiệp phương Tây còn có chức danh Giám đốc đo lường đối với qui mô từ 1000 người. Nghịch lí thường thấy là, các doanh nghiệp qui mô lớn thì công việc của giám đốc điều hành thường dễ thực hiện hơn các doanh nghiệp qui mô nhỏ, lí do chủ yếu là bởi vì các doanh nghiệp qui mô lớn đã chuẩn hóa hầu tất hoạt động của mình và hoạt động đo lường thường được làm rất bài bản và hệ thống.

Nói đến đây thì có lẽ không cần phải bàn thêm đo đạc quan trọng như thế nào, nhưng tôi phải đính chính một chút. Nếu không có hoạt động đo đạc, thì thực ra… không chết được. Nguyên nhân hàng đầu dẫn đến cái chết của doanh nghiệp của tổ chức có lẽ là thiếu làm và nghĩ, chứ đo và học thường chỉ là nguyên nhân gián tiếp. Đôi khi, đo đạc thái quá hoặc quá tin vào các con số đơn thuần cũng là một cái bẫy chết người. Tóm lại, đo đạc là cần thiết, nhưng mà chưa đủ.

Trở lại nội dung bài viết này, trong tổng thể một doanh nghiệp, người ta thường phân chia các chỉ số đo đạc thành một số loại theo vai trò của chúng đối với hoạt động quản trị: KPI (Key Performance Indicator), PI (Performance Indicator), KRI (Key Result Indicator), RI (Result Indicator). Chúng ta có thể nghe thấy khái niệm CSF (Critical Success Factor) và SF (Success Factor). Ở đây, tôi xin giải thích rõ một chút các khái niệm và một số “lỗi lầm” căn bản của nhà vận hành.

KRIs – Key Result Indicators (tạm dịch là Chỉ số kết quả chính yếu) được hiểu là kết quả của nhiều hoạt động được thực hiện bởi nhiều đội, nhóm. Ví dụ: Năng suất làm việc, Lợi nhuận trước thuế, sự hài lòng của khách hàng… là các ví dụ cho RI. RI là rất quan trọng cho nhà vận hành vì giúp họ nhìn thấy bức tranh tổng quan (Tốc độ cuối cùng của cái gậy trong cuộc đua tiếp sức), giúp họ biết mình đi đúng hướng, đúng cách. Nhưng hạn chế lớn của RI là nó không cung cấp hướng dẫn cần thiết cho hoạt động vận hành. Khi biết được lợi nhuận của quí hoặc của tháng, mọi sự là việc đã rồi, nhà vận hành không thể quay lại quá khứ để sửa chữa. (Ảnh – Mối quan hệ giữa các loại chỉ báo)

 

RIs – Result Indeicators (tạm dịch là Chỉ số kết quả), được hiểu là chỉ số phản ánh kết quả làm việc của một nhóm với nhau. Chỉ số này cũng tương tự như KRIs, nhưng KRI thì tổng thế hơn và quan trọng hơn. Các chỉ số này thường gắn với một kết quả tài chính hoặc kết quả của sự cộng tác. Ví dụ như: Kết quả bán hàng của ngày hôm qua, Số lượng sáng kiến được áp dụng theo CSS gần đây…

Nói chung các chỉ số kết quả là cần thiết để nhà vận hành nhìn thấy bức tranh tổng thể, RI thì giúp thấy được kết quả làm việc của một nhóm, KRI thì giúp thấy kết quả làm việc của các nhóm cộng tác. Theo ý hiểu của tôi, các chỉ số này phản ánh kết quả, mà kết quả thì cần một khoảng thời gian nhất định để phản ánh. Kết quả cũng là thứ được tạo ra bởi sự cộng tác của các thành viên, các nhóm khác nhau. Chỉ số kết quả có thể được xem là kim chỉ nam, là phản ánh chính xác cho hoạt động kinh doanh, nhưng các chỉ số này không giúp để nhà điều hành điều chỉnh hoạt động. Muốn điều chỉnh hành vi của tổ chức phải xem xét các chỉ số khác, mang tính chất hằng ngày, hằng giờ (hoặc cùng lắm là hằng tuần).

PIs – Performance Indicators (Tạm dịch là chỉ số hiệu suất), được hiểu là các chỉ số số phi tài chính có thể dùng để theo dõi hoạt động của nhóm. PI, dù quan trọng, nhưng nó lại không phản ánh kết quả kinh doanh. PI giúp nhóm điều chỉnh chính mình để tập trung vào chiến lược của doanh nghiệp. PI là các bổ sung cho KPI. Các ví dụ: Tỉ lệ cuộc gọi hỏng của trung tâm chăm sóc cuộc gọi khách hàng, các đơn hàng giao muộn, các báo cáo, cuộc họp, qui trình không đúng kế hoạch của các phòng ban chức năng.

KPIs – Key Performance Indicators (Các chỉ số hiệu suất cốt yếu), được hiểu là các chỉ số tập trung vào các khía cạnh hiệu năng của tổ chức. Chi tiết hơn, KPI có các đặc tính sau (thực ra là có 7, tôi chỉ tạm lược ra ba cái):

  1. Là chỉ số phi tài chính. Dù được trình bày dưới hình thức nào, về cơ bản các chỉ số có kí hiệu $, VND… đều khó phản ánh được hoạt động mà thường chỉ phản ánh kết quả của một quá trình.
  2. Là chỉ số mà CEO có thể theo dõi liên tục. Nó có thể được theo dõi hằng ngày, hoặc hằng tuần (thậm chí là hằng giờ).
  3. Đơn giản. Tất cả các nhân viên có thể hiểu thước đo và biết phải làm gì để hiệu chỉnh hoạt động.

Đối với nhà vận hành, vai trò của các chỉ báo khá quan trọng. Thông qua các chỉ báo, nhà vận hành biết phải cùng cả tổ chức điều chỉnh thế nào cho phù hợp. Nếu không có các chỉ báo, đối với các tổ chức lớn nhà vận hành chỉ có thể lèo lái bằng niềm tin và kinh nghiệm, mà như thế thì không có gì để đảm bảo một kết quả chắc chắn được.

Tuy vậy, tôi cũng phải nhấn mạnh một số vấn đề yếu huyệt của chỉ báo:

Thứ nhất, các chỉ báo là được thiết kế ra, tức là nó phản ánh suy nghĩ chủ quan của hệ thống quản trị. Bản thân nó không khách quan và tự nhiên hoàn toàn. Vì thế nó giúp chúng ta quan sát các điểm mấu chốt nhưng không phải là tất cả mọi vấn đề của tổ chức. Tin vào chỉ báo mà không có các hoạt động thực địa là một tử huyệt của nhà vận hành. Ở đây, nhà vận hành phải biết rõ rằng: Quản trị mà không có chỉ báo là thiếu chính xác, nhưng có chỉ báo mà không có thực địa là ngu dốt. Thực địa vẫn là cần thiết tối thượng vì chỉ có cây đời là mãi xanh tươi.

Thứ hai, các chỉ báo thường dễ làm giả vì về mặt hành vi, những người thực hiện có xu hướng tạo ra các hành vi khiến cho các chỉ bảo trở nên đẹp đẽ trong mắt nhìn của người khác. Nhà vận hành phải hết sức khéo léo trong việc điều chỉnh hành vi của tổ chức, tránh gắn liền các chỉ số với lương thưởng, đánh giá đối với nhân viên hoặc nhóm.

Thứ ba, nhà vận hành, người phải có hành động điều chỉnh mỗi khi nhận được báo cáo, thực sự sẽ gây ra các vấn đề về giao tiếp nghiêm trọng nếu không biết khéo léo và linh hoạt trong giao tiếp với đội ngũ.

Để sử dụng các chỉ báo, cần phân chia các chỉ báo thành các loại “báo cáo” (gọi là báo cáo nhưng không hẳn là một văn bản) như được đề xuất dưới đây:

  • Loại theo ngày: Các KPI cập nhật theo được theo ngày, phản ánh hoạt động cốt lõi hằng ngày phải thực hiện để thực hiện mục tiêu cốt yếu của tổ chức. Ví dụ: Số lỗi nghiêm trọng của phần mềm.
  • Loại theo tuần: Các KPI hoặc KRI được cập nhật theo tuần, phản ánh hoạt động hoặc kết quả của nhóm hằng tuần. Ví dụ: Số lượng vấn đề từ khách hàng hoặc các dự án có số lượng lỗi vượt chuẩn.
  • Loại theo tháng hoặc theo quí. Các KRI cập nhật hằng tháng hoặc quí, phản ánh kết quả hoạt động của cả tổ chức. Ví dụ: Tốc độ sử dụng ngân sách, Đánh giá của khách hàng, số lượng claim của khách hàng được giải quyết.

Việc đo đạc là hoạt động cốt yếu của một tổ chức tiến bộ tiên tục. Tự thân việc đo đạc cũng làm thay đổi bản chất của sự vật hiện tượng, khiến nó thay đổi theo hướng mà chúng ta mong muốn.

Nội dung trong bài viết chủ yếu tham khảo từ cuốn KPI – Developing, Implementing and Using Winning KPIs của David Parmenter, Third Edition, WILEY.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *